Umgang mit Konflikten in Einrichtungen und Teams

Welche Konfliktfelder tun sich in einer Gemeinschaft zusammenarbeitender Menschen auf?

Wie können die Beteiligten konstruktiv damit umgehen?

Welche Maßnahmen helfen, die Freude an der Arbeit zu erhalten?

Was die Lebenswirklichkeit bestimmt

Nichts ist so „ungerecht“ wie die soziale Lebenswirklichkeit. Jeder Mensch bringt seine eigenen Begabungen und Schwächen mit und hat demgemäß unterschiedliche Ansprüche an sich selbst und die Gemeinschaft, in der er lebt oder arbeitet. So unterschiedlich wie das Begabungsspektrum, so verschieden sind auch oft die Bedürfnisse. Der eine ist beispielsweise mit einem vollen Lehrerdeputat oder den Anforderungen im Büro ganz und gar ausgelastet, bisweilen sogar überfordert. Ein anderer hat darüber hinaus noch freie Valenzen und kann entweder einem reichen Hobbyleben nachgehen oder zusätzliche, übergeordnete Aufgaben für die Einrichtung übernehmen.

Entwicklung findet immer im Spannungsfeld von individuellen Leistungsgrenzen und der Aufgabe, die gemeistert werden muss, statt. Nicht mehr von sich zu fordern, als man noch mit Freude leisten kann, muss ebenso gelernt werden wie das Mobilisieren aller Kraft, wenn es die Situation verlangt.

Umgangsmöglichkeiten mit fehlender Motivation

Die Grenze zwischen Gesundheit und Krankheit wird oft unmerklich genau da überschritten, wo man die Lust und den Sinnbezug zur Arbeit verliert und nur noch unter Druck oder aus Pflicht tätig ist. Um solchen Krankheitstendenzen wirksam vorzubeugen, ist es notwendig, sich für möglichst viele Mitarbeiter und deren individuelle Möglichkeiten zu interessieren.

Wie viel ist schon geholfen, wenn man die Arbeit eines Kollegen nicht an dem eigenen Leistungsvermögen bemisst oder mit anderen vergleicht, sondern nur mit dem, was dieser eine Kollege tut, gemessen an dem, wofür er eingestellt wurde, wie er bisher in den Arbeitsprozess hereingewachsen ist und welche Fortschritte er dabei gemacht hat. Nur auf einer solchen Basis ist es möglich, dass der andere sich verstanden und anerkannt fühlen kann. Das aber ist eine wesentliche Voraussetzung dafür, Freude an der Arbeit zu empfinden.

Wenn jemand Unzufriedenheit mit der Leistung eines anderen zum Ausdruck bringt, ist es wichtig, das Problem direkt mit dem betreffenden Kollegen zu besprechen und nichts mit andern in Bezug auf ihn zu besprechen, was man nicht auch mit ihm besprochen hat oder besprechen könnte.

• Supervision und Qualitätsbeurteilung

Fehlt hierzu der Mut oder hat man den Eindruck, dass der Betreffende es nicht verkraften könnte, ist die Zeit nicht reif, die Probleme, die man mit ihm hat, anzusprechen. In diesem Fall sollte man dann auch entweder darauf verzichten oder sich an den oder die Kollegen wenden, die das Mandat (und hoffentlich auch die Fähigkeit) zum Bearbeiten von Sorgen haben, die sich auf die Qualität der Arbeit in der Einrichtung beziehen.

Methoden der Supervision und Qualitätsbeurteilung finden heute Eingang in fast alle Lebensbereiche. Ideal ist es, wenn diese im Sinne einer selbstgewollten, selbstbeauftragen, freiwilligen Verpflichtung zur Weiterbildung entstammen. Dabei ist es vorteilhaft, wenn die Supervision aus dem Kreis der Mitarbeiter der eigenen Einrichtung heraus benannt werden kann. Denn dieses fördert die Vertrauensbildung unter den Mitarbeitern und die Kontinuität der Arbeit. Auch wenn die „Hilfe von außen“ der größeren Anonymität und vermeintlichen Objektivität wegen oft attraktiver erscheint, so zeigt die Erfahrung doch, dass die anstehenden Probleme am besten von denen gelöst werden, die dann auch die praktischen Konsequenzen der Lösung zu tragen haben.

• Umgang mit Kritik bewusst kultivieren

Am flexibelsten erweisen sich stets solche Strukturen, die man sich selber erarbeitet hat und an deren fortdauernder Anpassung an die Anforderungen von außen und die sozialen Bedürfnisse und Möglichkeiten von innen gearbeitet wird. Auch gehört es zu den Notwendigkeiten eines konstruktiven Zusammenarbeitens, dass, wer die Arbeit der andern kritisiert – ob nun berechtigter- oder unberechtigterweise – selber auch lernt, Kritik anzunehmen und für sich das Berechtigte daran herauszufinden, das Unberechtigte jedoch innerlich oder auch äußerlich abzuweisen.

Von Rudolf Steiner wird der Ausspruch überliefert: „Angesichts von Initiativen muss man mit Kritik rechnen. Kritik wird immer sein - sie darf nur nicht stimmen.“ Letzteres aber kann und muss man selbst herausfinden und sich dementsprechend dann auch verhalten. Die Leistungsfähigkeit und Ausstrahlung einer Einrichtung werden bestimmt durch die Art und Weise, wie die Menschen ihre besten Fähigkeiten in der Zusammenarbeit einsetzen können.

• Sinnvolle Verteilung von Kompetenzen und Fähigkeiten

Daher ist der Aufbau einer „Fähigkeiten-Hierarchie“ und dementsprechender Kompetenzverteilung von äußerster Wichtigkeit. Dabei muss sichergestellt werden, dass sich die „Macht“ der Fähigen nur auf den für ihren spezifischen Arbeitseinsatz festgesteckten Rahmen erstreckt und darüber hinaus kein Anspruch auf Geltung und höheres Gewicht der eigenen Stimme bei Fragen entsteht, die außerhalb des eigenen Kompetenzbereiches liegen.

Hat beispielsweise eine Schule einen respektablen „Spiritus rector“, so muss dieser lernen, seine Autorität auch zum Schutz der Kompetenzen der anderen einzusetzen, anstatt Kraft der eigenen Autorität unversehens die der andern zu unterminieren. So relativ leicht sich all dies sagen und formulieren lässt, so schwer ist es doch, es wirklich zu tun, zu „leben“. Ohne den Willen zur Entwicklung, den Willen aus allem zu lernen, ist so etwas nicht zu erreichen.

• Lernprozesse ermöglichen und moderieren

Dabei gibt es stets zwei Quellen für Lernprozesse:

• durch Einsicht z.B. aufgrund von guten Vorbildern
• oder durch Erfahrung, sprich: durch das Erleben der Folgen von Defiziten und Fehlern.

Beides sind legitime, wertvolle Wege. Denn das Lernen aus Fehlern ist nicht nur aufschlussreich im Hinblick auf den Umgang mit sich selbst, sondern hilft vor allem auch im Umgang mit den Fehlern von Mitarbeitern und Kollegen. Und: Aus Fehlern anderer lässt sich ebenso lernen wie aus den eigenen. Auch geschieht oft das Wunder, dass Mängel – egal, ob eigene oder die anderer – verschwinden, also von den Betreffenden überwunden werden können, wenn man nur lange genug daran gearbeitet hat. Auf einer solchen Basis ist es möglich, dass der andere sich verstanden und anerkannt fühlen kann. Dieses aber ist eine wesentliche Grundlage für die Freude an der Arbeit.

Vgl. „Macht in der zwischenmenschlichen Beziehung“, 11. Kapitel, Verlag Johannes M. Mayer, Stuttgart – Berlin 1997